最近、プロジェクトマネジメントの勉強をしています。医薬品の研究開発では「プロジェクトマネジメント」自体が仕事になるほどに、研究開発プロジェクトには非常に長い期間と多大なリソースが投入されます。いかにそのプロジェクトをうまくマネジメントできるかが、医薬品研究開発のポートフォリオ（すなわち開発パイプライン）の充実に大きく影響します。
しかしそのような（オフィシャルな）プロジェクトマネジメントではなくても、自分がやっているすべての仕事は（広義には）プロジェクトと考えることができます。例えば自分がこれまでやってきた医薬品研究開発の初期の探索研究であれ、また社内サーバのファイルやフォルダの整理プロジェクトであれ、ＶＩＰを招いた懇親会（宴会）の幹事であれ(笑)、考えようによってはプロジェクトです。プロジェクトマネジメントを学んでいるいま、改めてこれらを振り返ってみると、反省することが多々あります。
失敗したプロジェクトを振り返ってみると、いくつかのプロジェクトではプロジェクトのステークホルダーをうまくマネジメントできていなかったと思っています。例えば自分が若手を中心にしたメンバーのプロジェクトのリーダーであった時などです。プロジェクトは現場では散々盛り上がったものの社内の意思決定のパスを押さえていなかったために、成果物のプレゼンが通らずプロジェクトの継続に必要な予算がもらえなかったという苦い経験があります。
プロジェクトの成果物は非常に質が高かったものの、地位の高い意思決定者を巻き込んでおらず、その方に「オレは聞いてない！！」と一言いわれてから雲行きが怪しくなり、結果としてプロジェクトはダメになりました。正直なところ、地位は高くても何も分かっていないその方のご機嫌とりなんて「クソ喰らえ！」だと当時は思っていたのですが、それをやっておかなかった事でプロジェクトがダメになったのは本当に残念です。まだ書き足りないのですが、長くなったので明日に続けます。
